Từ "ông trùm" đến kẻ trễ nhịp: Sharp và bài học đắt giá về sự từ chối thay đổi
Nguyễn Lan An
Sharp từng là biểu tượng của ngành điện tử Nhật Bản nhưng hào quang ấy không kéo dài lâu vì chính sự lựa chọn của công ty.
Họ không chỉ dẫn đầu về công nghệ màn hình mà còn là cái tên bảo chứng cho chất lượng “Made in Japan”.
Vào đầu những năm 2000, Sharp sở hữu gần một nửa thị phần màn hình toàn cầu và là thế lực không thể thay thế trong mảng TV LCD. Nhưng hào quang ấy không kéo dài lâu.
Lựa chọn đứng yên
Năm 2009, bất chấp xu hướng công nghệ thay đổi và cạnh tranh ngày càng gay gắt từ Hàn Quốc, Trung Quốc, Sharp vẫn chi 4 tỷ USD xây nhà máy LCD mới tại Osaka.
Họ tin người tiêu dùng sẽ luôn chọn công nghệ Nhật và phớt lờ mọi tín hiệu chuyển hướng từ thị trường.
Trong khi đó, các đối thủ như Samsung, LG, rồi sau đó là BOE và TCL, không chỉ nhanh nhạy chuyển sang OLED, QLED mà còn đẩy mạnh việc tối ưu chi phí và mở rộng thị phần bằng giá rẻ.
Sharp thì vẫn trung thành tuyệt đối với công nghệ LCD và nói “không” với việc hợp tác, đổi mới hay mở rộng chuỗi cung ứng linh hoạt.
Phải trả giá quá lớn
Năm 2012, Sharp lỗ tới 6,5 tỷ USD – một cú sốc chưa từng có với tập đoàn này. Bốn năm sau, Sharp buộc phải bán mình cho Foxconn với giá chỉ 3,5 tỷ USD, con số quá thấp so với hào quang họ từng sở hữu.
Một “đế chế” công nghệ sụp đổ trong âm thầm nhưng để lại tiếng vang lớn trong giới kinh doanh.
Foxconn đã vào cuộc, thực hiện tái cấu trúc quyết liệt: cắt giảm nhân sự, đóng cửa các nhà máy cũ kỹ, tập trung vào các sản phẩm cao cấp hơn. Giai đoạn 2017- 2020, Sharp tưởng chừng đã bắt đầu hồi phục.
Nhưng rồi đến 2022, tập đoàn này tiếp tục báo lỗ 260 tỷ yên.
Nguyên nhân? Vẫn là bài cũ: chậm thích nghi, bị đối thủ Trung Quốc vượt mặt, công nghệ tụt hậu, chi phí vận hành đội lên.
Giờ đây, Sharp chọn chiến lược “nhẹ tài sản”, ngừng sản xuất đại trà, chuyển hướng sang xây dựng thương hiệu và cung cấp dịch vụ. Nhưng có lẽ, thời hoàng kim của Sharp đã lùi vào dĩ vãng.
Trong kinh doanh, không ai bị đánh bại chỉ vì yếu, mà vì không thay đổi kịp. Sharp là ví dụ điển hình của một doanh nghiệp từng mạnh, từng đi đầu, nhưng lại thua vì chủ quan, vì quá tự tin vào vị thế cũ.
Họ không sai khi tin vào chất lượng, nhưng sai khi cho rằng điều đó là đủ để giữ vững thị phần trong một thế giới luôn vận động.
Cùng cộng đồng
Tập đoàn FLC trở lại: Phải trả hết nợ BHXH đi đã
FLC đang trở lại hoành tráng với loạt dự án bất động sản xịn xò và Bamboo Airways. Nhưng việc đầu tiên Tập đoàn nên làm là hết nợ bảo hiểm xã hội đi đã. Xem thêm
Vụ sòng bạc triệu USD tại Pullman Hà Nội: Dấu ấn BRG đằng sau đơn vị chủ sở hữu khách sạn
Khách sạn Pullman Hà Nội, địa điểm xảy ra sòng bạc quy mô hàng trăm triệu USD, thuộc sở hữu của Global Toserco, một công ty có mối liên hệ với Tập đoàn BRG của bà Nguyễn Thị Nga. Xem thêm
Masterise nghiên cứu xây cầu 13.000 tỷ đồng: Vốn 3.070 tỷ, dự phòng 6.135 tỷ
Tập đoàn Masterise được TP.HCM giao nghiên cứu xây cầu 2 tầng gần 13.000 tỷ đồng. Tuy nhiên, hồi cuối năm 2024, công ty này có chưa đầy 27 tỷ đồng và công ty phải dự phòng phải thu khó đòi tới 6.135 tỷ dù vốn chỉ là 3.070 tỷ. Xem thêm
Sonadezi củng cố nền tảng, mở rộng quy mô
Sonadezi củng cố nền tảng, mở rộng quy mô bằng loạt bước đi chiến lược, từ mua lại trụ sở chính đến mở rộng quỹ đất công nghiệp, nhằm tăng sức cạnh tranh. Xem thêm
Kỳ vọng tăng vọt thách thức VPD
Kỳ vọng tăng vọt thách thức VPD khi công ty nâng mạnh mục tiêu lợi nhuận 2025, thể hiện sự tự tin nhưng cũng đặt ra nhiều áp lực cho chặng đường phía trước. Xem thêm
VNDIRECT hướng đến vốn điều lệ 20.000 tỷ đồng
VNDIRECT hướng đến vốn điều lệ 20.000 tỷ đồng, đánh dấu bước đi chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và mở rộng quy mô hoạt động. Xem thêm
Vòng xoáy khủng hoảng của Viglacera Đông Triều
Vòng xoáy khủng hoảng của Viglacera Đông Triều kéo dài 13 quý liên tiếp khiến doanh nghiệp âm vốn và buộc phải tái cơ cấu để tìm đường hồi sinh. Xem thêm
Novaland và bài toán nhân sự giữa bối cảnh tái cấu trúc
Novaland và bài toán nhân sự giữa bối cảnh tái cấu trúc tiếp tục được chú ý khi doanh nghiệp duy trì chương trình ESOP nhằm giữ chân lãnh đạo chủ chốt. Xem thêm
AAV đặt mục tiêu xóa lỗ lũy kế sau quý 3 khởi sắc
AAV đặt mục tiêu xóa lỗ lũy kế sau quý 3 khởi sắc khi lợi nhuận tăng mạnh, doanh thu bứt phá và các dự án bất động sản trọng điểm bắt đầu mang lại tín hiệu tích cực. Xem thêm
Sữa Quốc tế Lof bị phạt 185 triệu, lợi nhuận bán niên "bốc hơi" 86%
Sữa Quốc tế Lof bị phạt 185 triệu, lợi nhuận bán niên "bốc hơi" 86% dù doanh thu đạt kỷ lục, phản ánh áp lực lớn từ chi phí và vi phạm công bố thông tin. Xem thêm
Nợ khó đòi và tồn kho quá hạn lấp lợi nhuận Thoát nước Hà Nội
Nợ khó đòi và tồn kho quá hạn lấp lợi nhuận Thoát nước Hà Nội, khiến bức tranh tài chính nửa đầu 2025 của doanh nghiệp dù tăng trưởng, vẫn đối diện nhiều áp lực. Xem thêm
PV Power huy động vốn lớn cho dự án Nhơn Trạch 3 và 4
PV Power huy động vốn lớn cho dự án Nhơn Trạch 3 và 4, với kế hoạch phát hành gần 726 triệu cổ phiếu, nhằm tăng vốn điều lệ và tập trung nguồn lực tài chính. Xem thêm
Cảng Sài Gòn đẩy mạnh tái cấu trúc, tập trung cho siêu dự án
Cảng Sài Gòn đẩy mạnh tái cấu trúc, tập trung cho siêu dự án bằng việc thoái vốn công ty con, nhằm dồn lực cho Cảng Hiệp Phước và Cảng Cần Giờ. Xem thêm
PVTrans hướng tới mục tiêu quý IV tham vọng
PVTrans hướng tới mục tiêu quý IV tham vọng khi doanh nghiệp đã hoàn thành vượt kế hoạch lợi nhuận cả năm chỉ sau 9 tháng, cho thấy đà tăng trưởng mạnh mẽ. Xem thêm
Tăng trưởng quy mô của Nam A Bank song song quản trị rủi ro
Tăng trưởng quy mô của Nam A Bank song song quản trị rủi ro giúp ngân hàng ghi nhận kết quả kinh doanh quý III/2025 khả quan, mở rộng tài sản, giữ vững chất lượng. Xem thêm
Mục tiêu 30.000 tỷ của Coteccons và thách thức từ dòng tiền âm
Mục tiêu 30.000 tỷ của Coteccons và thách thức từ dòng tiền âm phản ánh tham vọng lớn nhưng cũng cho thấy rủi ro tài chính mà doanh nghiệp phải vượt qua. Xem thêm
Đang quan tâm
Xem thêm
Có thể bạn biết
Xem tất cả
